7-11 已经成为日本消费文化的一个代表，但其实，它来源于美国。它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937 年，主要制造冰块。
后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、优酪乳等日常用品。十年之后，这家公司更名为 7-11. 这个名字的含义是，
倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。
1970 年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将 7-11 引入到了日本，才开启了 7-11的伟大之路。
大约这个时候，铃木敏文的生命开始和 7-11 产生了交汇。
1975 年， 7-11 连锁加盟店发展到 69 家，营业额突破了 48 亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创出了 24 小时全天候营业的业界新例；
1980 年，连锁加盟店多达 1000 家；
1984 年，连锁加盟店达到了 2000 家；
1990 年，连锁加盟店翻了一番，达到 4000 家之多；
1995 年，连锁加盟店超过了 6000 家；
1999 年，连锁加盟店达到了 8000 家；
2001 年，连锁加盟店发展到 9125 家……
到了1989 年，泡沫经济崩溃时期，这家公司依然逆势增长，铃木敏文托管了7-11 ，成为这家美国便利店集团的实际掌控者。
铃木敏文是个有远见的企业家，他不仅依靠伊藤洋华堂这个大财阀，而且也敢于和墨守成规的财阀做出变革的斗争。那么，他究竟为何能让 7-11 成为零售业的王者呢？让我们慢慢分析一下他的经营哲学，我相信，他的哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用，即使我的分析是浅尝辄止的尝试。
▲ 铃木敏文
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铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。
比如，7-11 卖便当，有些顾客到晚了，便当售罄。这时候，7-11 的店员会提醒你，去隔壁的便利商店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的那种便当好吃。
这对很多企业来说是难以想像的，就好比你去 Sony 的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能让获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，标错了，不是这个价格。
铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。
铃木敏文的确对大部分产品有着惊人的了解，而且他倡导一种新的生活方式来改善用户体验。比如说，经过证明，桃子放在冰箱里三个小时之后的味道是最甜美的，于是，他就在店铺里张贴海报，告诉消费者 7-11 的桃子举世无双；稻米也是如此，长时间存放稻米会影响口感，7-11 提出，要把大米放在冰箱里，而消费者每次购买都要适量。
7-11 很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
比如，他们曾经售卖一种泡面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示贴在泡面的包装上，告诉消费者怎么泡。
还比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。
我不得不钦佩日本人对服务的追求。那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否做到 7-11 对用户的真正体贴，哪怕只做到 10% 也好。
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这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让 7-11 安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。在经济高速发展的时候，销售额自然不用费劲儿就能随势而涨，但到了低迷时期，提升 10% 销售额都极为艰难。
铃木敏文的策略是，注重利润率的增长，减少库存。“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。他举了一个例子，比如 7-11 不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新的。事实也是如此。
铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11 推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。
在产品关注方面，还有个故事能引人深思。当时，有个高管向铃木敏文推荐新业务，他说，零售业现在几乎饱和，要想持续发展，就要进入新的领域，比如开个饭馆啥的。铃木敏文问他，你吃过 7-11 的便当吗。那哥们说，没有。铃木训斥他说，如果连自己的产品都不够了解，不想着提升已有业务的品质，即使让他做了新的行业，也肯定不会成功。
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咱们说了单品管理，而在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事；计划表的横轴是以小时为单位划分的 24 小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央。
工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是 7－11 惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……
他十分重视事后的检查与评估，专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。
“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用 1～3 标度实行三段式评估，也有的用 1～5 标度实行五段式评估……为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：
顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；
面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；
要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；
确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；
在顾客购买便当或食品时，要询问“需要加热吗”；
顾客等待时，一定要说“让您久等了”；
只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；
当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；
加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……
他根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是一个什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”（注：京瓷荣誉董事长、日本“经营之圣”稻盛和夫的经营哲学）来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。
我们试着从 7-11 订货系统来验证一下这个简单的理论。铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11 里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的专业人士来管理订货体系。这些专业人士的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。
基于这个思想，7-11 里都会有 6、7 个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。
这个思想的进一步升华，体现出铃木敏文对于数据化的独特观点。在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法，也就是说，从进货到销售，都实现无人化管理，数据都基于 POS 机和计算机系统。
铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS 机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。
伊藤洋华堂每周高层都会一起午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。他以为，就食品来说，要考虑大家不同的口味。很多店铺认为，凉面这东西适合夏天吃，清爽可口，童叟无欺。但很多商家没想到的是，天冷的时候，吃惯了那些暖心暖胃的食品，偶尔也想吃口凉面去去火。这就跟大冬天的很多人吃冰激凌一个道理。
所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。
第四点，关心那些看似没用的东西
比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情恰恰能发现人们生活方式的改变。其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢……
